科创中国

遵循企业目标要求，对企业生产活动进行管理的工作，称之为生产管理。企业通过生产组织工作，实行劳动定额和劳动组织，科学设置技术上可行、经济上合理的生产管理体系。它在人的能动行为下，通过信息的传递，承载着产品制造全生命周期的活动。

车间根据企业的生产计划，通过生产控制，及时有效地调节生产系统内外的各种关系，使车间生产系统的运行符合企业整体生产计划的要求,实现预期的质量，产量，交期和生产成本的目标。

模具产品定制和单件生产的特点，决定了模具企业的管理模式不同于一般的企业。特别是对钳工车间的管理更应有其慎密的筹划。钳工车间生产的运行状况，其实是企业整个生产管理体系运行的晴雨表。因此，业内就有——管理好钳工车间，基本上就能管理好整个模具生产管理的说法。

车间管理的目标体现

1.员工有持续的工作激情

员工士气主要体现在出勤率、工作满意度，主人翁意识。高昂的士气是企业生命活力的表现，只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性。

2.保证模具品质

汇总团体的智慧和经验,落实切合实际的管理方式，把客户的产品要求，分解转化成具体的预期目标，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠的模具产品。

3.最低生产成本

产品生产活动中所发生的各种费用称为成本。企业的经济效益在很大程度上取决于相对成本的高低，我们无法改变低价竞争的外部市场条件，惟有从内部千方百计改善做低成本。因此，在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其主要内容之一。

4.确保准时交货

交货期是指按计划时间的要求及时交付所需数量的模具。在当今的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。没有严格的交货期管理体系，就不能按照客户指定的交货期交货，这将直接影响到企业的信誉，影响到企业的生存权。

5.保证安全

生产安全管理就是为了保护员工的人身安全与健康，保护财产免遭损失，确保生产安全地运行。安全生产对于任何一个企业来说都是头等大事，一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工、企业带来不可估量的损失。

6.综合效率高

在相同的资源条件下实现产出最大。也就是为实现钳工作业目的，采用最适合的并被充分利用的工具及方法，实现单位时间人均产量提高。通过部门所有人员不断地丰富知识、提高技能、改善工作，不断提高生产效率、提高产品质量、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。

可持续的绩效与薪酬制式

充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。使薪酬与岗位价值、员工业绩、团队绩效、与公司发展有效结合。

要保证薪酬水平具有相对市场竞争力。使车间不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬相对公平合理。要根据员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平。

1.底薪工资加奖励工资的方式：

模具行业中有不少企业采用固定底薪工资加奖励工资的方式，设奖励工资的本意是为了激励工人的工作积极性，但实际执行下来所谓的绩效工资大多都变相成为附加的固定工资。此种吃“大锅饭”的模式，由于干多干小、干好干坏一个样。逐渐导致员工工作懒散效率低下，责任心缺失，质量问题凸现，产品交期延误，零件、材料等浪费现象严重。极大地影响了有能力、有责任心员工的积极性，其结果必定是企业被做空。 

2.按模具销售额比率核定钳工工资：

这是一种非常粗放的简单工资计算方式。我们知道模具价格主要是受材料成本、模具结构、客户制造标准要求的影响。如热流道进胶点多少、皮纹有无、标准件品牌配置等，而钳工工序工作量则几乎很少会随这些成本因素的变化而呈同比变化。不同吨位、不同产品类型、不同结构的模具,钳工工序工时与模具价的比率相差较大。所以采用固定的比率核定钳工工资就非常不合理，不准确。

3.根据核定钳工工序工时核算报酬的方式：

它是对模具生产中的钳工作业中每道工序的工时作出核定。钳工完成了那几道工序，能拿多少报酬工人清清楚楚每天都知道。做得多收入也多，自然就激励了钳工的工作积极性。责任制管理也就可以落实到钳工每一个人。

企业薪酬设计着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的利益。

钳工车间的管理特点

1.与各管理部门关联交织多：

从模具生产流程来看，钳工工序阶段处在生产流程的靠后阶段。所以，钳工工序之前各部门的生产管理目标，主要是向钳工车间按时、保质提供所需的模具各类配装件，这是确保钳工模具配装工序按计划完成的前置条件，也是企业生产管理的重点。

因此，各部门模具生产前期管理的结果，最终均会在钳工作业流程阶段中予以显现。前期管理问题少，钳工作业就相对顺利。如果前期管理中存在着如：设计出错、机加工未达标、时间延误等问题，则对钳工作业计划甚至整个模具项目的进度都会带来不同程度的影响。 

如何将在钳工作业阶段发现和发生的这些异常问题信息，能够及时地在钳工和相关管理部门间快速反馈、沟通、解决，这是企业生产管理、车间管理的又一重点。

2.钳工技能作用突出：

钳工岗位对个人技能要求比较高。一个技师级的钳工组长，一般至少要经过三至五年有实践经验的钳工才能胜任。管理人员在管理工作中对技术师傅的配合依赖性也大。且有经验有水平的师傅个性强,容易放大自己的优点。他们对管理人员的个人能力会更加在意。

3.钳工参与项目事务多：

在模具生产过程中涉及钳工参与的作业工序较多，钳工与部门相交织的管理职能也不少。从对设计的评审、工艺评审，到模具零件加工时间节点的跟踪监促、零件加工质量的认定。从钳工配装工序的完成到首次试模验证后的模具整改，包括异常情况出现的应对处理等等。因此我们在管理方式上要认真考虑钳工生产的管理特点,尽可能地扩大钳工管理自主权,以发挥钳工在模具生产管理中的重要作用。

组织架构与岗位设置的意义

企业组织结构是各个部门各有机构成要素相互作用的联系方式和关联形式，是按照管理程序及部门层次之间分工协作体系的构建及决策权的划分。

一个结合企业组织结构框架下合理制定的车间管理体系，可以激发员工积极向上的进取心，可使普通的工人做出不凡的业绩。能高效地发挥协同精神，形成团队力量的汇聚和放大效应。从而释放出部门资源的最大能量。

车间的流程管理

流程管理就是按照工作的逻辑顺序，以端到端的全周期工作流程为中心，实现提高组织绩效的系统化管理方法。钳工车间流程管理通过梳理钳工车间的工作运行方式，确保流程的各个环节都能达到简洁、高效。从而确立一系列的管理制度与有效措施, 合理地规范钳工作业，达到缩短流程周期，降低不良损耗，节约运作成本，提升工作质量。

根据模具企业钳工车间的工作内容，在这里提供一份典型的钳工车间管理流程表，表中基本上罗列了车间的工作职能和管理流程顺序。企业可以根据各自的管理需要，细化和调整流程内容。

流程具有生命周期，需要不断地设计、梳理、开发、调试、优化。所以，管理者应该阶段性地对流程进行评估与监控，通过不断发展、完善、优化业务流程，保证流程的持续适用性，确保车间管理高效运营。

钳工工序分包责任制

上世纪八十年代中期,就有模具企业参照建筑业工程细分项目分包的模式，对模具生产过程中的钳工任务实行分包生产。我们称之为《钳工工序分包责任制》管理模式。

随着时代进步和生产手段的不断提高，《钳工工序分包责任制》管理模式也在与时俱进的完善优化。直至今天还在不少的企业中持续运行，这也就充分地印证了它的优越性和生命力。

《钳工工序分包责任制》就是将模具生产中与钳工相关的管理事务一并打包到模具钳配任务中，下放到钳工组管理。也就是在企业大体制内，划分成众多钳工组形式的小集体。将数十成百副模具任务大管理的压力，细分扩散到每组三五副模具的轻量管理。由于这些分包的管理项目均是与钳工作业过程密切关联,所以交由钳工组长管理起来就更直接。比如模具生产管理中物料的供货及到位状况、生产进度状况、工件加工状况、质量状况、班组的生产任务负荷状况、如何优化分配任务、如何在交货期内完工、员工工作及员工绩效考核情况等等管理需要的相关信息。基本上在钳工组长管理和钳工作业范围内发生，所以也总会在第一时间被钳工组随机及时处置。加之没有了部门墙，小组管理职责的履行也相对地流畅和应手。

在《钳工工序分包责任制》质量、交期与报酬挂钩的责任压力和回报激励下，钳工在生产中自觉尽责的主动性得到了最大的发挥。所以企业相关专职的管理人员就可以做到应少尽少。项目负责模具进度监控和客户对接。生产管理侧重在机加工方面以及做好为钳工生产的服务上。部分质量监管分解到生产过程中的各工序责任人上，下道工序负责验收上道工序。企业在模具成本、模具质量和模具交期等方面作宏观上的管控。

《钳工工序分包责任制》其实与后来稻盛和夫介绍的《阿米巴管理法》有所相似。其核心方法就是将大集体、大任务包，划分成小集体、小任务包，让员工的付出与收获挂钩来激发工作热情，让分包单元员工做上小老板，变被动力为大众的主动力。真正地实现了企业的扁平化管理。

1.钳工组职责范围

钳工组的职责由组长管理职能和完成模具配装工序任务两大部分组成。

钳工组长管理职能主要有下列六项：

1.1参与模具设计方案和设计评审。参与对加工工艺审查。

1.2 负责相关模具零件加工的工序间流转、计划完成时间的跟催、质量验收。

1.3 负责小组内的钳工装配工序计划的安排，完成模具配模、总装、养护、水电油调试、模具自检、模具整改等钳工作业工序。配合模具出厂检验。

1.4 参加模具试模，并及时解决试模过程中模具原因产生的问题。试模后协同生产部门制定模具整改方案。

1.5 保证按任务单给定的日期交付合格样品和交付合格模具。如提前交样交模，按包干款总额 /天的比率累计奖励。如延期交样交模，按包干款总额 /天的比率累计扣除。

1.6组长要做好小组的承包管理，教育组员遵守企业规章制度。钳工组长对于小组成员的管理，主要是将所有钳工工序任务分解至每个人，按每人完成定额量的实际绩效计酬，多劳多得。

2.钳工组成员的职责

作为小组成员其职责主要有以下六点：

2.1服从组长的指挥，规范作业，按时保质完成组长分配的生产任务。

并按业绩获得相应报酬。

2.2组员之间团结友爱，有困难要相互帮助。

2.3 树立良好的工作习惯；要安全用电，安全吊装，安全使用设备。

2.4 要做好现场清洁整顿，自觉配合6S现场管理检查，自觉落实公司管理人员发出的整改要求。

2.5 工序任务完成后及时在MIS生产管理系统中刷卡输入，以免漏计业绩报酬。

2.6 工作中发现有质量问题，不论是谁责任，什么原因都应及时报告组长处理，绝不许擅自处理。

3.模具钳工工序的分类

模具制造全程与钳工相关的工序，一般来讲有三类共20项左右就可全覆盖，分得太细会增加不必要的管理工作量。

3.1 模具零件配装工序：如动模芯与定模框的配装、动模芯与动模框的配装，镶块配装，配直顶块及顶杆，配斜顶块及顶杆，配耐磨块、平衡块、锁紧块，芯杆、推管、推杆配装，潜伏浇口配作，方导柱配作等。

3.2 模具组装工序：如热流道系统装配、油缸油路系统装配、冷却水路系统（翻水孔、隔水片、堵头、紫铜、铜螺丝堵头、外接水嘴、水管连接）装配、直顶、斜顶机构装配调准、配滑块及组装、配抽芯及组装、定动模总装。

3.3 模具测试检查工序：拆模检查验收水压密封、流量试验、机下动态模拟试验、在机试模交验。在钳工工序分类中，外协件跟踪、钻孔攻丝、合模的钳工作业工序，通常不包括在钳工分包任务中，另由专职小组负责。让钳工腾出精力在必要的工序上发挥更大效益。

4.钳工工序定额核算办法

做好钳工工序定额核算是落实《钳工工序分包责任制》的前题条件。企业可根据自己的管理情况编制核算标准。在此推荐一种经过实践验证的思路方法供参考。

4.1 模具的钳工工序包干工资，包括了组长管理费工资和模具配装工序费工资两部分。组长管理费系组长的管理报酬。钳工配装工序费谁完成工序任务报酬即归谁，也包括组长。

4.2在制订模具配装工序费定额标准时要做到利益兼顾，相对合理。原则上可在员工平均效率的水平上再加20-30%的宽裕量作为工序工时。然后在此基础上再给予一定的待工工时补贴,作为整体定额核算标准。

4.3 组长根据分配给组员的工序、工时任务，在组员完成后并认可合格统计业绩，然后按定额标准结算组员报酬。

4.4 钳工工时的核算计价工资，组长、组员宜采用一致的单工时计价标准，比如说3元/工时。能力和责任差别的报酬因素可在工时核算标准取值中去体现。

4.5有了核算标准，相关管理人员还需在试运行磨合段阶（对钳工业绩只记录不考核阶段），视实际情况作适当调整以使标准更为合理。在正式运行后，为不影响员工情绪，一般来说定额指标宜调松不调紧，尽量保持平稳。

按照如此的薪酬管理模式，我们就能比较顺利地将按劳分配的责任制落实到小组每个人，钳工完成工序作业就在管理系统上刷卡记录，多劳多得。生产管理部门凭此依据也能更为精准的掌握和监控模具完成的整体进度。

5.实施钳工责任制的必要性

企业为了营造对外部市场的竞争优势。对企业内部则必需要有激发竞争的管理制度。管理者要懂得如何在员工中创造竞争，让他们为业绩而奋斗，如果公司的氛围变得你好我好、互相客套时，这就意味着员工正在逐渐失去争先恐后的竞争意识。员工积极性的下降，势必导致企业的整体效率下降。企业的市场竞争力也就必然衰退。

企业推行有竞争效果的制度才是有效的管理制度。管理者必须依靠良性的竞争文化。建立完善的竞争机制，让大家在主动和被动中适应竞争，这是管理者应该掌握的管理技能。

5.1 《钳工工序分包责任制》就是为钳工营造一个合理的竞争环境，激发员工活力的管理模式。通过员工在绩效、质量、交期等各方面的竞争，让优秀者享受竞争红利，让落后者不甘人后努力上进。只有在充分的竞争氛围下，才能持续激发起企业的活力和潜力。

5.2 《钳工工序分包责任制》的落实并不复杂，企业根据部门和员工的工作需要和绩效指标制定标准。对于员工来说，他们别无选择，要么遵守规则，要么退出离开。对于失去了活力和勇气的人员。应该毫不留情地予以淘汰。

6.《钳工工序分包责任制》给钳工的利好

6.1 钳工自主管理权扩大，在规则内可以按自己的想法进行工作，可以依自己的意愿安排非业务时间，更有一种可掌控自己命运的感觉。

6.2 因工作表现优良得到实质性薪酬回报和获得同事、公司尊敬的荣誉感。

6.3 有不断提升工作绩效表现所需要的压力，成功地完成工作后获得的成就感。

6.4 在工作中不断增强和充分体现对自我价值的信心，感到自己的优秀。

6.4 感到既在为公司大老板干，更是在为小老板自己干。

7.《钳工工序包干制》的落实

理顺了钳工车间的管理，整个企业生产管理工作也就会顺畅。对钳工小组的管理，在质量符合要求的前提下，必须紧紧抓住钳工最关键的定额与报酬、报酬与交期挂钩的考核。这是钳工管理的关键点, 抓不住关键，钳工小组自觉履责的主动性就会滑坡，在有些吃大锅饭的模具企业中，原本钳工抬手举足之劳的份內事，却要管理人员三番五次说着好话催着去做。钳工的消极配合，致使项目经理，生产管理员不得不越殂代庖一般事务，生产管理效率直线下降，严重的影响了模具生产节点计划乃至整个项目计划的如期完成，这种管理状态势必会给企业带来生存危机。

我们的管理者必须要从思想上认识和重视钳工在模具生产过程中的重要作用，强化落实钳工职责。鼓励员工积极性，做好服务，为钳工的顺畅履责辟开绿色通道。

钳工作业的工序管理是车间的主要管理之一。以往的一副模具从开始到完工结束，钳工作业的所有工序要求每个钳工都得做，都要会做。现在钳工人力资源紧缺，而且钳工的技能和综合能力与前也变化较大。我们已无法完全按入职条件招聘员工。我们只能通过细分工序和专人专业来提升团队绩效。根据每个人对工序的熟练程度和他的工作特长来安排具体工作。

我们应根据模具的生产工艺将涉及钳工作业的工序分归成三类。

第一类是模具件与件的配装作业类。如顶块、镶块、锁紧块、滑块、抽芯块等的配装。约可划分在8个工序内。这一类作业一般有经过3个至6个月培训和实践的普通钳工就能胜任。这就降低了钳工的入职门槛，拓展了招聘资源。

第二类是模具装配，调整工序类 。如顶出系统各组合件的装配，液压油路、冷却水路系统装配，热流道系统装配，滑块抽芯机构的准确调整等项目,约可划分为10个工序左右。此类工序需要技能较高和经验丰富的钳工来完成。

第三类是各类检测试验，如水压密封检测、水流量检测、模具机下动态模拟试验、上机试模，拆模检查、模具整改。

组长在平衡好工作量的前提下，可根据钳工的个人优势和特长，安排组员专业做若干工序。专职做会做得越来越熟练，钳工作业的专职分工将大大提升工作效率。

8.钳工车间的信息化管理

在已引入信息化管理系统的企业，要将《钳工工序包干制》管理模块融合到MIS管理系统中，建立起更为优越的钳工车间管理模式。

1.生产管理者要将模具制造的设计数模、模具制造规格书（标准）、节点日程生产计划、工序定额工时、定成进度状态、员工绩效薪酬等与钳工相关的信息显示在MIS管理系统的相关页面，以便任务人随时登陆查看。任务人要根据计划节点工序完成的情况即时输入MIS管理系统，一是让相关管理者了解钳工工序完成进度状况。二是据此统计钳工业绩与薪酬。为便于钳工操作，可以设计一份类似工艺单的钳加工任务书。工序完成，钳工只要打开系统对应的站点页面，点击（完成）即可。

2.要树立组长在小组中的管理权威，在有些企业中，不少钳工组员对组长的管理爱听不听，对规章制度不大在乎。究其原因虽然存在管理层执行力的问题，主要还是收入没有与绩效挂钩，做多做少一样，做好做坏一样。工资制度的落伍,也让他们失去了组长是小老板的概念。加之偏高的底薪已使得一些组员没有了多做多赚钱的欲望。对接受管理、执行制度也就滋生了消极甚至抵触情绪。小组管理是生产管理的基础，如果放任我行我素不良风气的继续，所有一切的管理都形同虚设，基础的松动会影响大厦的稳固。

3.要建立小组內员工绩效考核制度：必须坚持业绩与收入挂钩的原则。我们要做到让能者多赚钱，勤者多赚钱。虽说惰性是人的本性，但人都有不甘于人后的自尊心，只要我们创立适宜的竞争氛围，理性最终还是会回归到上位。

4. 《钳工工序包干制》的管理模式，让钳工组长成为小老板、钳工组员成了小小老板。有了钳加工中的每道工序工时的核定标准，生产部将标明工序完成时间要求和工序工时的任务书，下达至小组。组长根据组员能力，分配工序任务到个人。每道工序的时间要求、定额工资清楚透明。钳工完成了工序任务，输入MIS系统，组长确认，工资收入当即便知。没有输入就没有收入显示。我们的管理模式要能激发组长的积极性,更要激发广大钳工的积极性。

钳工工序完成信息的自觉输入，也理顺了项目管理，生产管理模具进度信息的通道。MIS系统的应用,必须结合进管理环节中,上下一起积极地互动,信息化的管理才能最终得以实现。

在还没建立MIS系统应用的企业，可以用 “活字格”等低代码类软件开发平台或Excel编制个性化的《钳工生产管理系统》，以减轻和简化钳工管理工作量。

9.组内建立工序专职分组

条件成熟的钳工组应该根据钳工作业的工序二大分类，设立配模分组和装配分组,根据组员的技能与特长，分别量才录用到分组中。让技术全面的师傅去从事技术要求高的模具系统组装工序任务。模具的件与件镶配工序,技术要求相对单一，可以安排一般的钳工完成。钳工作业的专职分工将大大提升工作效率。当任务不平衡时组间也可穿插作业。

设立分组专职配模作业，既降低了钳工的入职门槛。又提升了工作效率。一个模具组装师傅的成才至少需要经过4-5年的努力。而一个模具镶配专职，一般经过三个月左右的实操培训就能上岗。分组专职方式也一定程度的缓解了钳工资源不足的问题。

现在我们再将全文要点归纳一下:

1. 钳工管理是生产管理的重点，我们要将《钳工工序包干制》融进MIS管理系统，要坚守模具质量、计划完成时间与收入挂钩的业绩考核制度。着重于将报酬与责任挂钩，让钳工都成为小老板，让他们感觉既为企业干更是为自己干，企业要充分下放管理权让员工自己来管理自已。

2.推行小组组员个人的业绩考核。按钳工作业工序的不同技术要求实行专职分组作业，以提升工作效率、降低入职门槛，提高组员的工作积极性。

3.企业在落实《钳工工序包干制》管理时，要事先充分作好计划实施准备。如：管理模式宣传工作、员工思想工作、工序工时核算标准审定、管理表单配置等等。我们要用好各种管理工具稳步循序推进。

4.我们应该筛选若干个钳工小组小范围先行试点，即便有所调整，协调起来也比较容易，要有个时间不长的过渡期，然后再全面推进。其他各工种小组如合模、抛光、钻孔、攻丝亦可参照钳工模式推行。

落实《钳工工序包干制》，紧抓模具质量、计划完成时间与收入挂钩的业绩考核制度。管理工作要抓准管理环节的七寸，工作起来就能四两拔千斤。理顺了钳工车间的管理，企业整个生产管理工作也就会顺畅。

图文来源：宁波模协荣誉会长鲍明飞