小博按：企业存在生命周期现象，这是一种大多数企业都经历过的由盛而衰的宿命。了解他可以消除一些潜在的导致企业衰弱的因素。

      伊查克·爱迪思的《企业生命周期》一书是较早对企业生命周期现象进行系统研究的著作。他将企业生命周期同生物的生命周期类比，将其划分为八个阶段，分别为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、官僚期、死亡期，并对其特征和问题进行了分析，我们将其概述如下。

      在孕育期，创始人追求的目标是满足市场需求，创造价值，做一点有意义的事。没有梦想的行动无法孕育公司。投资回报率是一个控制因素，而不是推动因素。投资回报率无法成就一家组织，但没有投资回报率会导致公司死掉。

     “婴儿期”的企业关注产品，但在销售方面的投入远远不够，处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。婴儿期公司的主要问题是往往忽略现金流，对应收账款和库存管理不善，而问题就出在现金流中断上。

       “学步期”的企业领导者关注的是销售，是机会，而不是企业运作的细节。婴儿期的成功使得创始人的欲望膨胀。问题往往出在盲目扩张、进入多个不相关的领域，分散了企业的资源。

       进入“青春期”，由于复杂性的增加，企业面临一系列冲突，包括：老员工和新进入者的矛盾、创始人和职业经理人的矛盾、公司目标和个人目标的矛盾、规范性与灵活性的矛盾等。领导者必须下大力气为公司未来的发展建立制度、流程、政策，扭转学步期的混乱状况。

      “壮年期”是企业生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。处于壮年期的公司不再以某个人的意志为转移，它已经形成了职业管理层。指引和领导壮年期公司的是它的愿景——公司之所以存在的理由。壮年期并不是成长的终点，公司的成长仍在继续。壮年期的晚期，公司的增速明显下降，公司不愿再冒大的风险，销售额虽然还在增长，但是由新产品创造的收入占比却在下降，并且不再有突破性的新产品，新产品只是在原来产品的基础上稍加改进而已。创业精神可以说是日益消退。

      企业处于“贵族期”时，就开始衰退了。衰退的最早征兆是公司文化的变化。当谨慎成为考虑问题的主导原则，避险倾向超过冒险倾向，公司文化也就改变了。从壮年期往后，随着公司逐渐衰退，利润会变成决定性目标，而销售则变为约束性目标，经理人的行事方式让人觉得公司在市场上存在的主要目的就是获取利润，他们会削减广告、促销以及研发的开支，为的是使利润最大化。在这个过程中，他们还清除了那些激发公司灵活性和活力的因素。

     企业一旦进入“官僚期”，就可能走向无法逆转的“死亡期”了。

企业为什么存在生命周期

      企业为什么存在生命周期？我们可以从热力学第二定律中得到启发。

      1850年，克劳修斯首次提出“熵”的概念。熵增加原理可被表述为：一个孤立系统由非平衡态趋于平衡态，其熵单调增大，当系统达到平衡态时，熵达到最大值。熵的变化和熵增确定了孤立系统自然演进的方向和限度。熵增加原理就是热力学第二定律。

      热力学第二定律适用的条件是，系统是一个孤立的封闭系统。那么，社会系统，具体谈到企业的话，如果一家企业处于孤立的封闭状态，那么它具有什么样的特征呢？

       作为社会组织的企业，也有可能是封闭的。比如，如果企业只有股东拥有剩余索取权，这个企业就已经是一个封闭的系统了，因为它把参与价值创造的管理者和员工排除在剩余索取权之外了。反之，如果这个企业只为从业者（一般指员工和管理者）谋取利益，而把股东和其他利益相关者均置于可有可无的地位，这个企业实际上也成为了一个封闭系统。再如，如果一个企业的人员不流动，不与外部要素市场进行交换，吐故纳新，这个企业同样会成为一个封闭系统。

       还有一个重要的环境因素，就是技术进步。如果一个企业在创新上不敢冒险，不敢打破路径依赖，只进行小修小补，不敢进行彻底的变革，也就是企业不能与外部环境不断地交换信息、能量、资源，跟不上环境的变化，这个企业实际上就处于一种孤立的封闭状态，这很可能是企业最严重的孤立封闭状态。

      企业只要处于孤立的封闭状态，听任它自然发展，内部要素的能量差异就趋向于消除，最终就会形成能量在组织空间中均匀分布的平衡状态。能量分布得越均匀，熵就越大，系统也就越缺乏对外做功的能力。所以，企业之所以存在生命周期，就是因为企业系统的自发演变趋势越来越处于孤立的封闭状态，这样的系统看似进入了稳定的、平衡的状态，但实际上是进入了一种最无序、最无效能的状态。

       企业处于生命周期的壮年期的后期，即进入了一种稳定的平衡状态，这表现为一种维持运转与变革的平衡状态。此时的企业，虽然也会有小的、局部的、改良型的变革，但很难打破已经形成的平衡状态。企业往往是在多年处于生命周期的稳定状态和平衡状态后开始进入停滞、下降和衰退阶段的。

      玛格丽特·惠特利在《领导力与新科学》一书中主张：只有远离平衡，开放系统才能够变化和成长。她赞成伊利亚·普利高津的研究结论：不平衡是系统成长的必要条件。普利高津将这样的系统称为“耗散结构”，即耗散掉不能做功的能量，保持变革和创新的秩序。

      企业要避免进入生命周期的衰退状态，就要开放、竞争，与外界交换能量、信息、资源，要远离平衡态，建立耗散结构。

公司衰退原因的整治

       企业并非只在生命周期的壮年期后才陷入停滞和衰退，早在企业生命周期的学步期、青春期以及壮年期早期，就已经潜伏着企业衰退的因素。因此，要延续企业的生命周期，应该从生命周期的早期就采取措施，消除那些潜在的、最终可能导致企业衰落的因素。

      伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中指出，学步期的问题往往出在婴儿期的成功使得创始人的欲望膨胀，开始盲目扩张，进入多个不相关的领域进而分散了企业的资源。因此，处在学步期的公司越早意识到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。

      在青春期，公司应当将领导风格从目标管理和创业精神，转向行政管理和创业精神的结合。当然，公司应当在明确了发展方向并清晰地表达了使命和愿景后，再引入行政管理角色，否则会过早地抑制公司的成长并模糊对企业目的的认识，这一点很重要。

       进入壮年期之后，公司通常都完成了所有权与管理权的分离，这有利于公司的扩张。但随着时间的流逝，这种分离的负面影响也日益明显。管理层越来越关注自身的利益，而不是股东和员工的利益；关注通过加强行政管理以提高效率、降低成本、增加利润，而不是加大长期投资以实现公司的持续增长；热衷于通过大规模并购而不是创新来实现公司规模的迅速扩张和进入多元化领域。这种扩张和嬴利欲望并不是真正的创业精神，因为它与企业的使命是相违背的。所以，壮年期公司应该警惕创业精神的丧失，应当拥抱变化和变化带来的机会。伊查克·爱迪思强调，变化不应该成为异常情况。

      公司应该对变化有预期、有期盼、有规划，并不断经历变化。如果公司能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合和公司的整体性，公司会一直生存下去。

      衰退不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的。公司的诞生依靠的是想要创办公司的意识和冒险精神，而公司的衰退，并不是因为技术和生产装置的落后，而是因为创新、创造和冒险意识的下降。一旦创新、创业和冒险意识开始下滑，公司就开始衰退了。

       壮年期公司可以通过分权以及成立自主经营的事业部或子公司来激发内部的创业精神和创业活动，创建新生命周期曲线以使公司获得新生，防止公司陷入路径依赖的平衡态。

       所以，企业生命周期不同于生物的生命周期，生物的生命周期是单向的，从生到死，中间没有循环反复和新生。而企业生命周期虽然也遵循着从诞生、强壮，到衰退的生命周期规律，但也可能由衰退到重获新生、重振旗鼓。

       问题是，什么是延续企业的生命线呢？什么才是企业弥足珍贵的东西？什么是企业真正能够传承的东西？什么是企业值得传承的东西？什么是企业最难传承的东西？是核心价值观，也只能是核心价值观。这也是领导人更换，但企业仍然延续的原因。

技术周期、技术创新与企业转型

      面临新技术革命、新商业模式的颠覆式创新，面临基于互联网的新兴公司赢家通吃的巨大挑战，企业应当如何应对呢？中小企业船小好掉头，大企业，尤其是一些有几十年甚至上百年历史的优秀大企业该怎么应对呢？克服路径依赖，重拾创业精神，在文化上回归创业原点，是现存企业，无论是优秀企业还是卓越企业的唯一选择。

     吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书的研究中提出了几个重要的结论：

• 在每一个卓越公司诞生的过程中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。

• 一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。技术是加速器，而不是原因。
• 仅依靠先进的技术是不能把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念（方向明确，专注）做指导，没有训练有素的文化，技术是无法创造出一个卓越公司的。
• 由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强烈冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
• “从爬行到行走再到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大且急剧的技术变革时期，这个方法也不例外。

      在身处重大的技术创新和管理变革的时代，企业应采取何种战略应对？华为公司的实践表明：聚焦客户持久的基本需求，坚持依靠创新和运用新技术满足客户的基本需求，按照客户基本的价值主张不断变革管理，聚焦核心，放开周边，抓住新技术、新商业模式创新的机会，在相关领域拓展企业的投资组合，在为客户创造价值的过程中推动企业成长。

图文来源：佛山市博士和博士后创新创业基地