作 者：杨一安，西蒙顾和管理咨询公司高级执行总监。

近两年，中国汽车产业逐渐崛起，一些优秀企业纷纷走出国门，寻找更广阔市场。

欧洲成为了各大企业竞逐之地，尤其以新能源汽车为代表，在欧洲先进的环保政策和理念下，率先发力。

中国新能源汽车进入欧洲市场该如何更好地开拓业务？又需要注意哪些问题呢？

我们邀请到西蒙顾和管理咨询公司高级执行总监杨一安先生，做了深度分析。杨一安老师常年居住德国，是西蒙《隐形冠军》的译作者，对冠军企业有着长期的观察和分析。

以下是其对中国新能源汽车进入欧洲市场的分析，此为下篇。

01 如何通过价格建立信任

定价是商业模式的核心，它连接产品与市场，决定销量和企业的前（钱）景。

对于中国新能源汽车品牌而言，定价还有一个重要的辅助任务：在欧洲建立品牌。这意味着价格定位需要支撑目标客群的对品牌的价值感知。中国汽车制造商习惯于通过与竞争对手对标来确定自己产品的价格。

在我们看来，这种做法不利于客户价值的深挖，更会影响新品牌在欧洲的导入。让我们先来看进入欧洲市场的新汽车品牌常常会遇到的四个定价陷阱。

1. 定价陷阱

1）忽略客户的支付意愿

欧洲汽车市场是一个封闭性很强的市场。消费者对欧洲汽车品牌的黏度很高。纵观过去几十年，能真正在欧洲站稳脚跟的舶来品牌寥寥无几。

立足欧洲的日韩系品牌多主打性价比，在经济适用车市场占有一席之地，但在高端汽车市场始终无法突破BBA的壁垒，难有作为。即便是在本土市场，很多中国企业也是凭借性价比这一利器才实现了销售突破，毕竟便宜即正义。

但是性价比攻略在欧洲能否奏效得打上一个大大的问号。试图以高科技产品内核配合极具吸引力的价格外表去攻克欧洲本土品牌的壁垒恐怕难以奏效。

我们从三十年前丰田雷克萨斯LS400折戟德国的伤心往事就可以明白这个道理。特别是对于类似新能源汽车这样的高价值产品品类来说，价格决定不是客户选择一个新品牌的主要理由。

精准的客户画像非常有必要。中国新能源汽车品牌需要给欧洲车主一个接受它们的理由。这个理由一定是价格以外，价值以内。如果能够做到这点，原点客户是不会介意支付一个不太吸引人但又合情合理的价格。

2）不切实际的高端定位

低价策略的反面是高端定价。如果在符合欧洲车主对一台豪华车应有的所有产品配置的期待之余配备来自中国的黑科技功能，是否就可以主张高端的价格定位？答案也是否定的。

靠堆砌产品功能来试图改善客户的价值感知未免有一点太过乌托邦。

中国的新能源汽车品牌值得学习一下亚马逊在2014年推出的Fire Phone智能手机。

没错，亚马逊也曾造过自己的手机，这是一款售价649美金功能异常强大的手机，包含了诸多当时看来很厉害的黑科技如超大存储、泛蓝牙功能以及或许最值得一提的3D沉浸式视角。

等等。怎么你从来没有听说个这个产品？那就对了。因为这款被寄予厚望的产品以干净利索的姿势地扑街了。新产品上市四个月后价格就已经下落到449美金，但大幅降价也无法扭转销售颓势。

最终，Fire Phone没能在市场上燃起花火，留给亚马逊的是带来近两亿美元的减记伤痕。

企业对创新产品的自嗨事实上是一种跨行业跨地区的国际现象。

西蒙顾和全球定价调研揭示68%的创新未能达到预期目标。如果缺乏对价格与价值之间关系的了解，企业开发新产品就像是买乐透，不中是大概率事件。

就我们对欧洲车主的观察，尽管他们同样会热衷新技术，但将中国客户的偏好直接映射到欧洲市场可能是一件吃力不讨巧的事情。

中国新能源汽车品牌热衷座舱数字化，车内的屏幕越做越大，然而就当下而言欧洲消费者并不会为无节制的大屏幕买单；中国新能源汽车品牌热衷将汽车作为类似星巴克的“第三空间”进行营销。

然而以德国人的方脑袋很可能无法理解将一台轿车的前排座椅全平放倒究竟是怎样一个应用场景。这毕竟不是长途货运卡车，不用在高速公路休息站过夜。

因此，幻想以堆砌酷炫产品配置换取价格溢价的中国主机厂此心可休矣。

3）失控的价格形象管理

当初始价格定得过高，销售目标难以实现，价格体系就会开始松动。特别是依赖经销商网络销售的主机厂对终端价格缺乏透明度，有效管理更无从谈起。

这在德国是一个根深蒂固的顽疾。

德国汽车经销商展厅里的汽车标价往往形同虚设，有经验的销售人员会根据买家的不同情况提供差异巨大的折扣。

不透明的价格体系提高了消费者的交易成本。因为价格是可以协商的，所以他们很难从目录价格判断产品的价值，交易价格取决于销售人员与消费者的谈判价格，这使产品价格与产品价值进一步脱节。

主场作战的BBA们对此况且深恶痛绝，对于新晋汽车品牌来说更是一件要命的事情。

价格形象的模糊会直接影响消费者对品牌的心理定位。

所以我们会看到特斯拉从一开始就坚持做直营，将价格管理权牢牢掌握在自己手里，形成消费者旅程（customer journey）的完整闭环。

4）被低估的货币化机会

从产品层面来看，有狭义的汽车，也有广义的汽车。

狭义的汽车是你在经销商站厅里看到的汽车，他有一个价格标签；广义的汽车是使用移动出行解决方案所需的所有产品组合。

智能化电气化的汽车产品组合相比传统的汽车产品更丰富。消费者关于汽车的默认定义会从狭义向广义过渡。车主这个对汽车客户身份描述的定义内涵也会发生偏移——从汽车拥有者向智能移动出行方案的使用者过渡。

新能源汽车品牌的产品需要适应这种变化，而价值定价是帮助它们实现这种变化的通路。客户价值分析帮助主机厂聚焦产品衍化的正确方向。

价格或者车主对新的产品组合内容的支付意愿是度量产品衍化方向正确与否的唯一度量标准。通俗地说，不要做客户不领情的事。我们可以预见新能源汽车品牌的收入来源将更加多元化，软件或者服务的收入比重将越来越大。

2. 价值定价

价值定价帮助企业在正确的时间以正确的价格提供正确的产品，最大化客户效用和创新红利。

那通过什么方法才可以捕捉到客户内心对价值的真实看法呢？我们建议汽车新品牌采用多维度的分析方法进行数据搜集和交叉验证。

1）客户调研

进行一手的客户调研，通过定性和定量问题识别潜在目标客群，了解他们关于品牌认知、产品组合、支付意愿等方面的看法。

2）联合分析

通过最先进的联合分析（conjointmeasurement）可以拆解并量化产品组合（包括品牌、传动技术、续航里程、价格等）的客户偏好和感知价值。

3）机器学习

结合内部和外部大数据，连接历史数据和一手调研数据，利用多种统计学方法识别需求偏好相似的细分客群。识别细分客群是产品和价格差异化的基础。

4）定价实验

通过车载互联，主机厂可以直接触达车主，进行个性化的数字产品测试和价格实验。

根据实验结果，我们可以推导出受访人钟意的产品以及合理的价格水平。基于客户画像和聚类分析，主机厂可以实现针对特定细分市场的产品推送和精准营销。

5）市场模拟

将上述几种分析方法获得的数据导入市场模拟模型，演算不同产品策略和价格策略对潜在车主购买决策的影响，并依据相应的关键财务指标进行战略决策。

3. 定价模式

西蒙顾和近40年的定价项目经验显示，如何收费（定价模式）与定价多少（价格水平）同样重要。

尽管一次性付款的定价模式在欧洲各主要汽车市场仍然占据主导地位，但近年来，随着汽车产品组合的丰富，特别是更多数字化产品的加入，单纯的一次性付款的定价模式已经无法满足新时代下的商业模式的需要。

事实上，我们看到一些领先的欧洲主机厂已经开始尝试针对产品组合中的不同构成部分采用不同的定价模式。或许是出于惯性，大多数欧洲车主仍然偏爱对一次性的付费方式。

但同时我们也观察到他们对数字产品或创新功能的非常规定价模式，如按需付费、订阅付费等的接受程度较高。

基于我们的欧洲市场经验以及前瞻性分析，我们建议中国的新能源汽车品牌在进入欧洲市场时应该按产品组合类别采用不同的定价模式，如下图所示。

对于新车和装备的定价模式，鉴于消费者的认知现状和接受程度，我们建议保留传统的一次性的付款方式，同时提供非传统的基于使用情况的定价模式，这可以包含多种类型的租赁和订阅方式的组合。

根据我们的判断，汽车行业最终会向广义化方向发展。主机厂也将顺应潮流从汽车制造商向移动出行服务提供商转型。

这意味着基于使用情况的定价模式会逐渐取代一次性付费成为主流的定价模式，经常性收入会取代一次性收入成为最重要的后入来源。

在这样的定价模式下，客户的品牌黏性得以加强，更有助于汽车品牌萃取更高的客户终身价值（customer life-time value）。

后市场对于主机厂的意义很可能超出你的想象。

售后收入大概可以占到主机厂整体收入的10%左右，但是贡献的利润比例至少是这个数字的两倍以上。

新车销售是一锤子买卖（至少到目前为止基本属实），而后市场是一个经常性收入来源。

一个品牌的汽车保有量越大，售后收入和利润就越是丰厚。对授权经销商来说，后市场的重要性更加明显。

如今靠卖新车已经很难挣到钱，售后维保已经成为它们的主要利润来源。

车主在成为车主之后相对主机厂的议价能力也明细削弱，被主机厂绑定成为既成事实——宝马的车坏了必须要用宝马的零件来修，福特的车坏了必须要用福特的零件来修。

弱竞争环境使得零整比（指售后市场上一辆整车所有配件的价格之和与整车销售价格的比值）趋高，中国国内最高可达1200%。欧洲市场的独立后市场相对成熟，但动辄300%的零整比也司空见惯。

作为车主的消费者也并非完全没有还手之力，他们只是在等待一个时机。

新车在质保期内在主机厂授权经销商的留存率接近100%。但一旦出保，留存率就会出现断崖式的下降。车主们会转向更便宜的独立后市场进行维修保养。

如何与独立后市场争夺客户是所有主机厂的面临的重要话题。

对于新能源汽车品牌来说难度加倍，因为新能源汽车的整体构造比燃油车更简单，没有了发动机以及变速箱等传统动力总成系统，需要的配件和保养都大幅减少，使得电动车售后收入贡献少于传统的燃油车。

因此新能源汽车制造商更需要与客户长期绑定，锁住后市场的长期利润潜力。

除了提高售后服务能力和质量以外，诸如两段式价格（two-part tariff）或按需付费（per per use）的定价创新也可以起到意想不到的积极作用——在与竞争对手的价格模式形成差异的同时提高客户忠诚度。

这一启发来自德国铁路公司的会员卡BahnCard。旅客可以选择购买不同等级的BahnCard的（第一段价格），全年搭乘列车时都可以享受从七五折，五折到全免的车票价格（第二段）。

消费者会将第一段价格视作沉没成本，折后的第二段价格相比价格标杆（对于铁路乘客来说是自驾产生的费用，对于车主而言是独立后市场的价格）也会显得更有吸引力。

至于互联功能，我们的研究显示欧洲车主在当下对各种互联功能的认知不足，价值判断模糊。这一点从一项在2020年进行的针对欧洲电动智能汽车潜在车主的调查中表现得很明显。

很多互联功能是新生事物，消费者缺少价值所需判定的公共知识和经验值。认知的差距只有在实际使用之后才能够消除。

因此，车主在选车购车的当下对这些新生事物的价值感知是离散的，这在整体上体现为客户对单个互联功能的支付意愿区间较大，并存在较大重叠。

换言之，潜在车主不知该如何取舍，也不知道什么价格才是合理的。在这种情形下，捆绑定价是理想选择。

新能源汽车品牌可以根据典型的使用场景，预制相应的互联功能打包作为套餐出售。

在客户预算既定的情况下，捆绑定价可以归一化潜在车主对个体互联功能的价值感知差异，提升销售转换的几率。

此外，采用订阅配合免费试用的方式可以降低车主购买非常规功能的门槛和财务风险。

02 打开消费级市场的正确方式

1. 销售桥头堡：坐标2B vs 2C

凡是欧洲市场进行过一定研究的国人就很难忽视这样一个欧洲洲情：在欧洲大约60%的乘用车销量流向了企业级市场，也就是说企业车队、汽车租赁公司等企业客户是乘用车的最大买家。

这对于做惯了消费者市场的中国新能源汽车品牌无疑是一个文化冲击，伴随面对新事物的焦虑。2B市场应该怎么破？企业级客户与一般消费者对乘用车有什么不同的需求？作为外来品牌该如何找到通路？

先不要急于回答这些问题，这些固然都是重要的问题，但却不是最迫切的问题。欧洲汽车2B市场表面光鲜，但要想成功突破却困难重重。

对于在欧洲缺乏品牌传统认知、供应网络和基础设施的中国品牌，更是难上加难。

要让企业客户信任一个新的品牌，已有市场的成功故事、良好运转的销售系统和强大的服务网络都必不可少。

况且欧洲企业级市场的成色其实并非那么足。

让我们还是以德国作为代表，深入了解了一下2019年新车注册的情况。

按照常规统计口径，汽车制造商注册的车辆被归类为企业级（B2B）市场，这部分的销量占到了整体销量的28.1%，仅次于私人客户的34.5%。

然而实际情况上，汽车制造商（含关联经销商）注册的车辆在绝大多数情况下都被作为次新车转售给了私人客户。

这是欧洲主机厂约定俗成用来增进销量的传统做法（陋习）。

新车一旦在车管局进行过注册，身份就从新车转换成了二手车，为主机厂和经销商在定价上提供了更大的施展空间。

鉴于这部分销量的目的地本是消费级市场，将其视作B2C市场更为合适。由私人客户与汽车制造商构成的B2C市场占到乘用车市场销量六成以上，仍然远远领先于B2B市场。

我们建议青睐欧洲市场的中国汽车品牌在选择市场突破口时优先考虑B2C市场。

获得消费者信赖，建立品牌美誉度，将使得日后打开企业级市场事半功倍。

在完全没有本地运营经验的情况下，与企业客户开展谈判将非常艰难。特别对于那些定位于高端品牌的造车新势力来说尤其要谨慎。

企业客户——不管是企业车队还是汽车租赁运营公司——都会要求合作车企给予高额折扣，这对二手车市场的价格会构成较大的下行压力，不利于新品牌的落地和形象维护。

2. 中国车企在B2C销售策略的几个潜在陷阱

新晋汽车品牌在设计欧洲汽车B2C市场销售模式时往往会掉到以下几个坑里：

1）没有充分了解目标客户的购买行为

缺少对客户旅程的透彻分析，汽车制造商就无法了解目标客户的购买行为——他们的购买行为由什么驱动？他们的核心诉求是什么？他们选择一个外来汽车品牌的关键障碍是什么？如果没有想清楚这些问题，新品牌很难触达和打动目标客户。

试图照搬在中国的成功经验是看似稳妥实则轻率的举动。就像中国消费者常常吐槽国外品牌缺少对中国市场的了解一样，中国车企没有理由期待欧洲消费者会吃中国那一套销售做法。

2）对当地汽车经销商的依赖

对于新的市场进入者来说，有一个牢靠的当地合作伙伴可以避免少走弯路。对于中国汽车品牌来说，最重要的合作伙伴莫过于当地市场的汽车经销商集团。

然而这是一柄双刃剑。

一方面，利用当地经销商集团现有销售网点可以在较短时间内实现辐射性的曝光率，有助于打开销售局面。现成的售后服务网络是另一个吸引中国车企与欧洲本地经销商合作的关键资产；

另一方面，欧洲汽车经销商本身普遍面临业务形态老化、渠道一体化等多方面的挑战。新一代的消费者，尤其是电动车车主，对于类似特斯拉式的网上销售模式持越来越来开放的态度。传统的欧洲主机厂也有意识地建立自己的线上销售渠道，进一步加大了经销商的压力。在这样的大背景下，他们有多大的决心和财力与一家前景未明的中国汽车品牌进行合作还很难讲。

3）失控的品牌形象管理

如果通过第三方合作伙伴进行分销，主机厂难免无法全面掌控消费者体验——从汽车的展示、宣传物料的摆放到销售人员对品牌的推介。

在代理多品牌的汽车经销商展厅里，新品牌很容易就被边缘化。主机厂在线上进行的品牌塑造很难在线下得到彻底贯彻，不利于新品牌品牌形象的树立。

4）缺乏明确的销售路线图

销售模型需要根据市场拓展的阶段和节奏进行适时的调整和迭代。汽车市场的特性决定了销售模式的调整需要一定时间的提前量，特别是在涉及第三方合作伙伴协同的时候。如果缺乏前瞻性的销售战略规划，主机厂将永远落后市场趋势一步，踏空关键时间节点的代价巨大。

3. 中国汽车品牌打开欧洲B2C市场的关键动作

在消费主义盛行的当下，迎合消费者的个性化主张对于任何企业来说都变得越来越重要。这也意味着新时代的赢家必然是那些最靠近消费者，最懂得他们心思的企业。对于新进入欧洲的外来汽车品牌来说，有两个锁定消费者的两个关键动作：数字化销售和直营模式。

1）数字化销售

随着电子商务的渗透和成熟，消费者的购买行为和期望正在发生变化。

电商专属的产品和下线产品之间的界限变得越来越模糊，全渠道融合成为时代潮流。

这一趋势也日益渗透到耐用消费品领域。

根据我们近几年的观察，欧洲消费者在购买汽车时也希望能得到便利、端到端的在线客户体验。

在进行购买决策之前，消费者通常会通过线上和线下的多种渠道获取相关产品信息，哪怕足不出户，也能轻易比较不同品牌的产品和价格差异。

然而以欧洲乘用车市场而言，主场作战的主机厂和他们的经销商伙伴在数字化销售方面的进展仍然较为缓慢，消费者体验欠佳，汽车数字化销售的渗透率仍然较低。

以德国为例，根据西蒙顾和的估测，目前仅有不到百分之二十的汽车交易是完全在线上或部分在线上发生的，其中大部分还是通过如Sixt，Autoscout24和Autotrader等的第三方交易平台，主机厂的数字化转型仍然在路上。

受新冠疫情影响，欧洲民众对数字化销售的偏好和接受程度显著提升。现有主机厂数字化能力与消费者预期之间的落差给后来者带来差异化良机。

然而，BBA们并非没有无视其在这方面的短板，正在迎头赶上，留给后来者的时间窗口很有限。单从这个角度而言，中国造车新势力现在进入欧洲，正当其时。

2）直营模式

谈到欧洲汽车消费级市场，只有是对汽车有一定了解的一般欧洲民众也能够告诉你传统的经销商模式已经是明日黄花。

正是因为意识到主导客户关系的重要性，越来越多的欧洲主机厂正在积极建设自营电商渠道，加速对目标客户的直接渗透，有意识地战略性收缩经销商网络，跨渠道管理能力将是赢得未来汽车销售的关键手。

不仅如此，汽车行业的电气化和智能化也给主机厂的销售模式带来新的命题——诸如电池租用服务、家庭充电基础设施、OTA升级和车内增值服务等——都需要主机厂更直接与客户发生多频次的互动联系。

主机厂的主要收入来源将从单纯的一次性的汽车销售收入拓展到经常性的附加服务收入。

随着汽车产品多元化趋势的加速发展，主机厂需要重新思考他们的销售方法和客户关系管理模式，更敏捷的D2C（直接面对消费者）的销售模式将成为主流。

在D2C模式中，主机厂接管销售主导权，通过自营官网、app、电商平台和旗舰店等多触点与潜在客户进行互动，形成营销宣传、售前咨询、销售交易、售后服务乃至粉丝经营的闭环。

经销商将继续存续，但他们的职责会更多从销售导转向交易支持、物流服务、日常维修保养等辅助功能的提供商，不再拥有独立的定价权。

相应地，主机厂将获得完全的定价自主权，从官方指导价到实际成交价，从折扣促销到价格沟通等都把握在自己手中。

主机厂主导的客户旅程可以最大限度地保证品牌形象的管理与长期的客户关系，这对于一家新进入欧洲市场的中国汽车品牌来说尤为重要。

不仅如此，掌握客户的核心数据也有助于主机厂有的放矢地提升客户体验，为实现数据驱动的产品和服务优化流程奠定基础。与此同时，随着新能源智能汽车的发展，汽车细分市场将不断裂变，谁能掌握一手的客户信息，谁就将占得先手。

4. 案例分析：特斯拉的德国攻略

1）复盘特斯拉在德国的发展

在德国推出Model S的三年后，特斯拉在2017年拥有18家门店，售出了3,332台车。

到2020年十月为止，特斯拉在德国共有20家门店，累计销量11,469辆车。平均下来，每年每店大致销量700辆。

特斯拉将其销售重心定于德国的大都市——对于早期接受者和品牌粉丝最为便捷的战略性地理位置。

早期，特斯拉以小众高端模式取得成功，然而，随着特斯拉越来越多地服务于大众市场，关于其服务速度的投诉也不断增加。

2）特斯拉给中国汽车新势力品牌的启示

即便是如特斯拉这样的新能源汽车鼻祖也无法完全脱离线下门店。

考虑到品牌形象和销售潜力，选择大城市作为自营旗舰店是激活市场的合理选择。

利用第三方的经销商集团线下门店合作仍是快速实现市场的最佳选择。但是在合作框架下，主机厂必须占在主导地位，拥有并管理客户数据，能够全面掌控品牌形象和价格体系。

03 打开企业级市场的正确方式

在与众多非欧洲汽车品牌的合作过程中，我们可以或多或少地察觉到它们对企业级市场不切实际的期望。

他们认为，欧洲企业级市场潜力无限，机会不容错过。有些车企在尚未在消费级市场站稳脚跟的情况下，就试图走“捷径”，通过与大型汽车租赁公司合作“批量”进入企业级市场，或为了拿下企业大客户不惜提供高额折扣。

战略捷径往往事后证明是歧途。

我们想要再次强调消费级市场是任何新汽车品牌进军欧洲市场的基石。企业级市场或许可以通过低价在短时间内形成局部突破，但是对品牌带来的长期负面影响不可小觑。

1. 为什么欧洲企业级市场难以攻破？

简而言之，严格意义上的欧洲企业级汽车市场并不存在。

欧洲的企业级市场非常成熟，且高度分化，每个欧洲国家的在企业市场环境、运营基础设施和客户需求方面都存在显著差异。

与消费级市场相比，在企业级市场实施本地化的经营策略更为迫切。即便在一个国家内的企业级市场内，我们也可以观察到差异化的客户需求。

以德国为例，企业车队是企业级市场中最重要的组成部分。要想在企业车队打开局面，车企需要配备专门的2B销售团队，根据每家客户企业的情况逐一突破，对于新进入者来说成功性存在很大不确定性，导致在短时间内难以形成规模效应，使得初期的投入产出比堪忧。

然而如果当下不投入资源，未来更无法看到成效，春种秋收的大规律颠扑不破。

大型汽车租赁公司或移动出行供应商拥有规模庞大的车队，乍看之下似乎是外来汽车品牌的理想客户。

然而硬币总有两面，现实那一面总是更骨感：在面对像Sixt租赁和Alphabet这样的市场巨头面前，新的市场进入者往往几乎毫无筹码可言，很难争取到合适的合作条件。

这正是为何抄近道会赶了晚集的原因所在：想要在企业级市场赢得合作伙伴的尊重和配合，消费者的认同、运转良好的销售系统和强大的服务网络都必不可少。

为了实现在企业级市场的突破和可持续发展，中国汽车制造商需要制定明确的战略，包括基于价值的客户细分、基于目标客户的产品设计、以及匹配的价值销售策略。

继续聚焦德国，让我们来更深入地了解一下这个欧洲最大企业级市场中有哪些活跃的潜在客户群。

2. 谁是企业级市场中的目标客户？

德国的汽车企业级市场主要包括四个细分市场：用户选择车队、特殊目的车队、租赁及移动出行和公共领域。

在这四个细分市场中，用户选择车队是最大的细分市场，并在过去几年中呈现持续的增长势头。

用户选择车队（user chooser fleets）是欧洲汽车市场的一大特点。这里的用户指的是有权使用公车的雇员，他们可以从雇主提供的车型选项中自主选择选择符合他们授权配额的配车。

特殊目的车队故名意思是用于特地目的的车队，诸如企业销售、工程、技术服务人员的用车皆可归于特殊目的用车的范畴。

这一细分市场可能会对大众汽车品牌具有一定吸引力。但高端汽车品牌往往会对此敬而远之。设想一台沾满泥浆的工程车和一个高端品牌的车标会不会有违和感？现尤其是对于新入欧洲的高端品牌来说，在品牌形象尚未深入人心之前，更应小心规避让消费者产生不利的联想。

前文已经有提到，租赁和移动出行这块业务对于新品牌来说非常具有挑战性，有自己的游戏规则。对于没有业绩的新汽车品牌来说，要进入这个细分市场需要支付高昂代价。

在企业用车的四个细分市场中公共领域是最小的一个，规模远逊于前三者。并且不难想见，公共客户对于来自亚洲的汽车品牌不太感冒。推己及人，只要看看北京、上海或者武汉的公务用车是什么牌子的就能明白端倪了。

通过简单的梳理就不难发现，用户选择车队对中国新势力来说是企业级市场中最顺理成章的一个细分市场。

然而不可忽视的是，这一细分市场是本地品牌的传统优势市场，竞争相当激烈。新来者需要了解终端用户选择配车的动机、以及车队经理的决策模式，才能在竞争中脱颖而出。

1）终端用户：价值先行

公司用车在德国盛行的背后有几个原因：对于雇主来说，公司用车是提供公司福利的一种更经济的方式。这由德国负责的税法政策决定，细节较为复杂，不在此做具体展开。

举一个简单的例子：相比向雇员每月提供500欧元的现金福利，提供公司用车的方式给公司带来的财务负担更低。

而对于雇员来说，公司用车从经济角度考虑也优于直接从公司拿到现金奖励，同时，更代表了一种不容小觑的身份象征。

是否享有公司用车以及能选择哪种车型，通常取决于雇员在组织内的职级。

对于一般员工而言，可选的车辆往往是价格较低的车型，作用更接近特殊目的车队，主要是作为一种纯交通工具（比如销售代表拜访客户），公司福利的成色相对较弱。

相比之下，管理人员可以选择一些较为昂贵的车型，身份象征感相对强烈。

从多个角度来看，选择用户车队的终端用户的决策过程与一般消费者类似。

最大的区别在于，后者真金白银地从口袋里掏钱买车。

相比一般消费者，公车用户在选择汽车品牌和车型时会更加关注可选车辆的质量或价值。如果从地位象征的角度出发，公车选择中像奔驰、宝马、奥迪这样的汽车品牌在德国显然具备天然的主场优势。

但是这种优势并非无隙可乘。如果中国汽车品牌能超越目标客户对汽车功能和质量方面的期望，他们有机会赢得部分终端用户的青睐。

2）车队经理：无过即功

虽然终端用户对车型有着最终决定权，但哪个车型供选还是要看车队经理的眼色。

大型企业的车队经理一般会从主机厂订购公司用车，并签有长期的供车合作协议。引入一个不知名的外来品牌对车队经理很可能变成一件吃力不讨好的事情。

曾经就有一家大型德国公司的车队经理试图将用户选择车队中的奔驰替换成大众，遭到员工的极力反对，只得中途作罢。

一家德国品牌换成德国品牌尚造成如此大的波澜，可想而知在车队中引入非欧洲品牌会有多大的阻力。包括日韩在内的亚洲汽车品牌如今在德国的汽车销量中，仍然仅有10%左右是由企业车队业务贡献，比例仅为欧洲本地品牌的三分之一左右。

撇开单纯的品牌光环效应不谈，车队经理在选择汽车品牌中的客观决策依然对在本地市场缺乏根基的新品牌不利：他们的首要考虑是保持车队的正常运营，并尽可能地减少麻烦——方便可靠的售后服务远比花哨的汽车设计和性能重要得多。

与此同时，车队经理往往还会要求灵活、可定制的合同及大额折扣。

这些都是一个外来汽车品牌需要做出的权衡。企业级市场会是一场耗费巨大的持久战。

3. 开拓企业级市场：没有捷径可走

对于刚进入欧洲市场的中国汽车品牌来说，想要进入车队经理的视线，消费级市场的投名状必不可少。

企业级市场将会是一块难啃的硬骨头，同时又是任何新品牌无法忽视的一块重要市场。

正因为如此，我们建议应当早做准备，未雨绸缪。在夯实消费级市场的同时，作为新来者的中国汽车品牌应该今早开始规划实施渗透企业级市场的战略步骤：

1）建立专门的团队

为了进入企业级市场，新品牌需要专门的团队来实现企业级的客户联系、销售和关系维护。

2）瞄准利基市场，根据客户需求进行适配

进行有针对性地产品组合优化，如专门针对特定企业级客户的产品套装和附加服务。

3）明确有较大希望的目标客户清单

例如，对于新能源汽车品牌而言，选择一些倾向可持续发展的公司（如能源、物流企业）可能会是较好的突破口。

4）逐一接触，逐一击破

识别目标客户关键决策人，根据客户属性和行业背景，提供个性化的产品选项和商务条款。